Alejandro Melamed: "Tenemos que vivir pero no morir por las empresas"

Nota: esta conversación ocurrió mientras yo terminaba de escribir Soy Solo. Yo había salido de Officenet Staples en septiembre de 2016, después de dieciocho años en la compañía: entré en 1998, fui Gerente General de Officenet Argentina desde 2005 y CEO para Argentina y Brasil entre 2012 y 2016. Alejandro se había ido de Coca-Cola un tiempo antes que yo. Fui a verlo justamente porque ya había hecho el camino.

Desde que me fui de Staples, vengo insistiendo en que no pegué un portazo sino que la salida de una compañía, después de tantos años, es un proceso que dura mucho tiempo. La puerta no se cierra de golpe sino que, a medida que vamos entornando muy de a poquito una, vamos abriendo –también muy suavemente– las demás. Como si estuviéramos en un pasillo distribuidor con los brazos estirados, cada mano tomando un picaporte de puertas enfrentadas.

Pero muchos seguían insistiendo en la idea de que yo había dado un portazo, me preguntaban cómo me había animado a semejante decisión repentina y consiguieron que empezara a dudar. ¿Será que como la diferencia entre emprender y gerenciar, el portazo vende más que el proceso? ¿Habrá sido mi experiencia muy diferente a la de los demás? Decidí, entonces, conversar con Alejandro Melamed que, un tiempo antes que yo, y después de 17 años en la misma compañía, había decidido independizarse.

Había conocido a Alejandro casi terminando mi salida de la empresa, por recomendación de alguien que me había visto un poco perdido en esa situación. En esa oportunidad, tomé un café con él en el bar Crisol, un reducto secreto que aprovechaba cada vez que podía —y que cerró al poco tiempo—. Fue una charla muy importante para mí que no me voy a cansar de agradecerle. Por eso decidí ir a verlo de nuevo, mientras escribía y corregía este libro, para contrastar algunas ideas.

Las cosas empezaron a crujir

Leo Piccioli pregunta: ¿Cómo fue que empezaste a tomar la decisión de irte de la empresa?

Creo que hay una creencia de que todos trabajamos para llegar a una zona de confort y, en mi caso, cuando llegué a la zona de confort llegué a la zona de disconfort. Me empecé a sentir demasiado cómodo dentro de mi trabajo. Estaba en el trabajo ideal: en la empresa ideal, en el lugar ideal y en el trabajo al que había aspirado llegar durante mucho tiempo.

Yo trabajé en Coca-Cola 17 años, de los cuales 8 y medio fui el número dos de Recursos Humanos. Pero había ingresado para ser el número uno en 6 meses y esos 6 meses se fueron alargando, me iban corriendo el arco y cada vez había más pruebas que tenía que ir superando. Parecía una maratón en la que nunca llegaba a la meta. Cuando estaba por llegar, otra vez me decían que me faltaba un poco más. Por un lado sentía la presión externa preguntando qué seguís haciendo ahí adentro siendo el número dos y, por el otro, la presión interna que, cuanto mayor era el desafío, más me inquietaba, me gustaba y me apasionaba.

Cuando finalmente tomé la posición, tampoco me sentí cómodo. Cambié la estrategia, la estructura, la gente, la lógica, la filosofía y le puse mi sello personal a todo. Y, a medida que fui transitando todo eso, me di cuenta de que ya había armado el juego que quería y empecé a notar una inconsistencia entre mi discurso y mi hacer cotidiano. Mi discurso era: uno tiene que desarrollar gente, talentos, para pasar a otra posición. Y yo no tenía otra posición, no tenía más dónde crecer ahí y me estaba transformando en un tapón de mi gente. Con lo cual era contradictorio con lo que pregonaba. Por otra parte, también me di cuenta de que la hacía demasiado fácil. Trabajaba muchas horas, viajaba y estaba muy ocupado, pero no tenía un desafío intelectual permanente.

Así fue que me di cuenta de que, cuando estaba demasiado confortable, era en realidad una zona de disconfort.

Y hubo algunas charlas que me hicieron pensar. Una fue con un coach mío, que me dijo: "¿En qué momento más es menos para vos?". Y creo que muchas veces en la vida organizacional pensamos que más es más y a veces más es menos. A esto se sumó que una vez vino Facundo Manes a verme a mi oficina y, aunque no nos conocíamos demasiado, nos apreciábamos un montón y él me dijo: "¿Qué seguís haciendo acá adentro?". Por la misma época, fui a dar una conferencia con un director de Google y en un momento me preguntó hacía cuánto que trabajaba en Coca. Cuando le dije que hacía 15 años se empezó a reír: "Google no tiene 15 años y vos hace 15 que trabajás ahí". Y, en la misma línea, un amigo de mi hijo que tendría 20, 21 años, cuando se enteró hacía cuántos años que estaba en la compañía, disparó: "¡¿Todo ese tiempo trabajando en el mismo lugar?!".

Atando todo esto –y después de muchos años de terapia– me di cuenta de que mi ciclo se había terminado.

Pero creo que acá hay otro tema y es que una cosa es tomar la decisión y otra muy diferente es ejecutarla. Hay un momento en el que te cae la ficha y a partir de ahí tu vínculo con la organización se modifica y tu contrato emocional también porque, al haberlo decidido internamente, tu actitud cambia.

No es menor la palabra que utilizaste: tenía la camiseta puesta "a muerte". Y ahí es donde nos equivocamos. Tenemos que vivir, pero no morir por las empresas. Hoy se está dando el fenómeno del karoshi, la gente que se muere por trabajar en las empresas. No hay razón.

Del susto no escapa nadie

Leo Piccioli pregunta: ¿Te costó tomar la decisión?

Yo estaba en un lugar en que, además de tener el trabajo soñado, tenía todo lo que aspiraba: el auto de la compañía, la computadora, el gimnasio, entradas al cine, la visa para Estados Unidos, la obra social, el seguro… Era una compañía omnipresente para mí y para mi familia. Y empecé a pensar qué haría fuera de Coca-Cola después de haber pasado 17 años ahí adentro, donde tenía toda mi vida resuelta.

Leo Piccioli pregunta: Estás usando la metáfora de cortar el cordón umbilical, de crecimiento. De alguna manera, la corporación te ayudó a crecer. Pero en algún momento sentiste la necesidad de cortar ese cordón para ser quien tenías que ser.

A esto se suma que uno va adquiriendo el apellido de casado de la empresa, porque trabajar en determinado lugar te da identidad. Y uno va subyugando su propia identidad a la de la organización. Yo luché y tuve una tensión permanente conmigo para no ser Alejandro de Coca-Cola. Sin embargo, mucha gente me identificaba así. Creo que cuando uno se va de una compañía en la que estuvo muchos años tiene una sensación de pérdida de identidad, de los padres, se te muere el gran dador de todo. Pero, al final del camino mi experiencia, al menos, fue exactamente al revés: nace o renace tu verdadera identidad.

Leo Piccioli pregunta: Vos tenés Humanize Consulting como empresa, pero cada vez que yo voy a algún edificio corporativo para una reunión, me anuncio y me preguntan de qué empresa vengo.

Claro, yo soy Alejandro Melamed, director general de Humanize Consulting. Y soy director general de mí solo: acá no hay nadie, no hay empleados. Pero me simplifica. Yo aprendí mucho de Robin Sharma, que en su tarjeta dice: 'Robin Sharma, ser humano'. Y me parece que estamos entrando en una era en la que ya no es prestigiante trabajar en una compañía y los jóvenes no aspiran a eso. El puesto no sos vos. Yo me empecé a sentir incómodo cuando algunos me hacían creer que yo era el puesto.

En ese momento, ante el fantasma de "me voy a morir de hambre" decidí empezar a hablar con gente que estuviera en situaciones similares.

Microdecisiones

Leo Piccioli pregunta: ¿Qué decisiones fuiste tomando desde la ruptura emocional del contrato y el momento en que te fuiste? ¿Qué hiciste en ese período para construir el nuevo Ale o destruir el viejo?

Yo hice varias cosas. Primero, desde que terminé la Facultad (de Ciencias Económicas), enseñé en la Universidad, con lo cual siempre tuve algo afuera. Después, siempre estudié otra cosa. Y número tres, empecé a publicar.

Leo Piccioli pregunta: ¿Empezaste a publicar desde adentro?

Salvo el último libro, todos los demás los saqué estando adentro de la empresa.

Leo Piccioli pregunta: ¿Por qué publicaste el primer libro?

Porque había estado durante más de diez años escribiendo mi tesis doctoral y sentía que había mucho material como para divulgarlo a gente que no tenía acceso a este tipo de cosas. Fue para compartir experiencias. Y algo que también me dio una visibilización externa fue la columna que tengo en la radio, en Perros de la Calle. Para ninguna de estas cosas pedí permiso; pensé que era bueno. Y eso también le permitió a Coca-Cola posicionarse como la número uno en Recursos Humanos. Ésa era mi intención. Tanto publicar como ir a la radio no fueron decisiones conscientes para crear mi marca. Pero siempre tuve la mentalidad de hacer cosas afuera porque yo pensaba que era bueno para la empresa.

Y una decisión que sí fue consciente pero no de la última etapa sino de todos los años que estuve en la compañía fue vivir dos escalones por debajo de lo que podía vivir. Me acuerdo que un oyente de la radio una vez me dijo 'yo pasé de la American Express Black a la SUBE'. Y yo no quería que me pasara. Por ejemplo, decidí tener un auto dos niveles por debajo del auto al que podía acceder.

Leo Piccioli pregunta: ¿Por qué?

Porque yo pensaba que si alguna vez me pegaban un tiro no fuera por un auto que jamás me podría comprar. Y andar con esos autos para mí era un riesgo total. Y, por otro lado, quería tener un auto que –si algún día me sacaban de Coca– pudiera comprármelo.

Otra decisión que tomé bastante tiempo antes fue comprarme una cochera que alquilaba porque Coca me daba una para mi auto en otro lugar. Y ahora la uso.

Para mí la palabra clave es "desamparo". Temía estar desamparado después de irme de la compañía. Por ejemplo, yo soy un gran obsesivo de los seguros, tengo asegurado todo. Y en Coca tenía un mega seguro de vida. Antes de irme, fui, averigüé y saqué un seguro de salud en el exterior para mí y mi familia. Dije: me voy a dar esos lujos.

No, lo que cambié es la decisión consciente de hacer ciertas cosas, dónde destinar el dinero. Decidí contratar un seguro de vida y otro de salud. Decidí contratar una prepaga mejor que la que tenía. Y sin pedirle permiso a nadie. Uno está muy atado…

Esto que decís no es menor. Yo no tenía tiempo para dedicarme a mis inversiones y, después de irme, empecé a hacerlo. Fue otra decisión consciente.

Otra decisión posterior fue comprarme esta oficina acá y no en el centro (estamos en el barrio de Belgrano, con vista a las canchas de un club, en una zona residencial). Soy feliz trabajando acá, tengo verde, estoy a diez cuadras de mi casa. Lo principal es que yo tomo decisiones por mí mismo y soy absolutamente responsable por esto. Y, en paralelo, fui armando mi página web. Los últimos tres meses había estado construyendo todo esto.

Leo Piccioli pregunta: Las cosas puntuales que hiciste (libros, radio) no te dieron plata pero te hicieron conocido por ese propósito que te motiva. Desde antes de salir, empezaste a gritar al mundo: ¡soy Alejandro Melamed!

Hubo veces en que tuve la sensación de estar parado sobre un trampolín y que nunca iba a poder tirarme. Hubo noches en que me despertaba sobresaltado. Pero finalmente pude tomar la decisión.

El primer día del resto de nuestras vidas

Leo Piccioli pregunta: ¿Te acordás de ese primer día fuera de la empresa?

Mi primer día afuera fue un 1 de mayo. Paradójico, ¿no? Yo tenía la gran duda de si iba a trabajar en otra compañía o iba a venir acá. Tuve muchos ofrecimientos para ir a otra compañía y un año después de estar acá me vino a ver alguien que me dijo que tenía EL proyecto y que les dijera cuánto quería ganar. Pasé una noche pensando y me convencí de que ésta era la vida que había elegido y que quería. No por ser fundamentalista, pero elijo no volver a la relación de dependencia. Esto tiene mi sello personal. Yo considero que la libertad que gané no se paga con nada.

Leo Piccioli pregunta: ¿Y ese 1 de mayo el sentimiento fue de alivio? ¿Te acordás qué hiciste?

Como todos los días, fui primero al gimnasio y después vine acá, me senté en la computadora, me puse a leer y a contestar un residual que me había quedado de los mails de despedida que había mandado. Entonces pensé en armar tres, cuatro reuniones con diferentes personas y el primer cliente que me cayó fue del lugar menos pensado: me llamó un exalumno de la facultad para decirme que estaban en un proceso de coaching para los directores de la empresa y si me interesaba. Lo fui a ver y la semana siguiente ya tenía ese laburo. Pero también tuve que hacer muchos trámites administrativos.

Adiós culpa cruel

Leo Piccioli pregunta: ¿Cambió tu día a día, tus rutinas, hacés cosas que antes no te permitías?

Ahora, en promedio, voy una o dos veces por semana a comer al mediodía con mi señora. Antes jamás se me hubiera ocurrido. Ayer fui a buscar a mi hijo a Ezeiza y había un paro de maleteros. El avión tenía que llegar a las 3 de la tarde y llegó como a las 7. Y esperé sin culpa. Es más, le decía a mi esposa 'tengo aeropuerto-office' y trabajé desde allá sin drama. Y no sentía la presión de tener que volver a la oficina o qué van a decir si alguien me ve.

Leo Piccioli pregunta: Dijiste sin culpa, yo también hablé de culpa: ¿por qué nos daba culpa?

Muchas de las cosas que hacía tenían que ver con la culpa. Me iba de vacaciones y me conectaba varias veces por día. Creo que la culpa es un factor crítico. La culpa es un gran tema. La gente no hace muchas de las cosas por verdadera decisión sino por culpa. Y eso es muy poco saludable.